Глава 2. Исследование базовых стратегий на предприятиях пищ. промыш., сельск. хоз-ва и транспорта

2.1 Анализ базовых стратегий развития сельского хозяйства

В практике стратегического менеджмента существуют основные, наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, которые часто называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Установление наиболее оптимальной стратегии развития агропромышленного комплекса на современном этапе его развития как раз будет производиться на основе существующих базовых подходов, определенного выше критерия обеспечения устойчивости функционирования АПК региональной экономики, выбора крупнотоварных структур в качестве наиболее приоритетной категории сельхозтоваропроизводителей, с учетом их внутренней дифференциации на базе различных экономических потенциалов.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Первая группа стратегий наиболее предпочтительна для рынков с монополистической или олигополистической конкуренцией. Именно предприятия, действующие в подобных конкурентных условиях, отвечающим признакам вышеуказанных рыночных структур, могут позволить их полномасштабную реализацию. Реализации стратегий первой группы предусматривает комплексное использования практики маркетинга для продвижения товара и завоевание рынка. В рыночных структурах, близких к совершенной конкуренции, к которым, без сомнения, относится продовольственный рынок, использование подобной стратегии в чистом виде не будет отличаться высокой эффективностью.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста, осуществляемые как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Практика последних лет показывает, что использование стратегий развития данной группы во многом способно разрешить большую часть текущих проблем АПК в переходный период. Анализ показывает, что построение всех агропромышленных групп базируется на широком применении стратегий как обратной, так и прямой вертикальной интеграции. К примеру, основной сферой деятельности «материнской» компании ЗАО «Концерн ЗЭТ» (Урванский район КБР) является переработка сельхозпродукции, в частности производство халвы и растительного масла под торговой маркой «Наше масло». Для обеспечения основного производства необходимым количеством сырья в настоящее время идет масштабное приобретение земельных угодий, создание на базе бывших самостоятельных субъектов дочерних предприятий. Использование стратегий интегрированного роста в сельском хозяйстве возможно только в рамках мощных интегрированных структур, обладающих достаточными финансовыми средствами для их полномасштабной реализации. Данный вид стратегии развития будет выступать оптимальным как для предприятий - лидеров, так и для потенциальных банкротов. Но если для первых это означает еще большее усиление устойчивости их стратегических позиций, то для вторых вхождение их в качестве составных элементов крупных интегрированных структур в настоящее время представляется единственно возможным путём обеспечения их дальнейшего устойчивого функционирования.

Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. На нынешнем этапе развития сельского хозяйства Кабардино-Балкарской республики стратегии сокращения являются ее неотъемлемой частью. Использование всего спектра представленных вариантов данной группы стратегий не представляется возможным. Стратегия полной ликвидации организации никак не относится к стратегиям развития, поскольку представляет ликвидацию организации, что не может никак являться целью эволюционного развития хозяйствующего субъекта. Использование стратегии «сбора урожая» позволяет создать основу для реструктуризации организации, но в конечном итоге она будет сводиться к стратегии сокращения, их отличительным признаком будет лишь начало непосредственного сокращения того или иного вида деятельности. При «сборе урожая» этот момент максимально растягивается во времени, при стратегии сокращении сроки же напротив максимально сжаты. Полноценной стратегией для сельскохозяйственной организации они являться не будут. Важнейшей характеристикой любой стратегии служит ее долгосрочность. В сельском хозяйстве же реализация стратегий сокращений более относится к текущей деятельности, поскольку сокращение тех или иных видов деятельности должны осуществляться в кратчайшие сроки с момента принятия решения до момента практической реализации. Во многих случаях от этого будет зависеть дальнейшая судьба всего предприятия в целом. Поэтому стратегии сокращения применительно для сельского хозяйства не являются стратегиями как таковыми в чистом виде и являются составными элементами текущей деятельности сельхозпредприятия.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегия конгломеративной диверсификации в настоящий момент выступает мало приемлемой для развития сельского хозяйства ввиду чрезвычайной сложности ее практической реализации, что касается реализации стратегии центрированной диверсификации, то она также представляется оптимальной с точки зрения выбранного критерия устойчивости функционирования организации на региональном продовольственном рынке. Однако следует сразу же определить, что полноценное и, соответственно, наиболее эффективное ее использование уместно только для предприятий-лидеров, поскольку только они имеют достаточные финансовые средства, которые бы обеспечили ее полномасштабную реализацию.

Проанализирована хозяйственная деятельность и экономические стратегии, применяемые в крупных и средних сельскохозяйственных предприятиях Урванского района Кабардино-Балкарской республики. По состоянию на 1 января 2008 г. в состав АПК района входит 15 сельскохозяйственных организаций и перерабатывающих (пищевых) предприятий с различной формой собственности.

Производством сельскохозяйственной продукции в районе также занимаются 60 крестьянских (фермерских) хозяйств и 22,0 тысячи личных подворий.

Наряду с традиционными отраслями сельского хозяйства, в районе функционируют предприятия по переработке молока, мяса, производству консервов, производству алкогольной продукции, минеральной воды, хлебобулочных изделий и других продуктов питания.

Были выделены 3 группы организаций по степени их адаптации к рынку и возможностям развития:

1. Группу «А» составляют предприятия, которые, используя благоприятное положение, накопленный потенциал и хороший менеджмент, преодолевают кризисные явления, не только выживают и успешно адаптируются к рыночным условиям, но и переходят в стадию эффективного развития: СХПК «Герменчик, ЗАОрНП «Кахун», ЗАОрНП «Морзох», ЗАОрНП «Псынабо», ОАО «Плодопитомник» Старочерекский, АОР НП «Шитхала»;

2. К предприятиям, находящимся на стадии адаптации, можно отнести следующие хозяйства – ЗАОрНП «Кахун», АОНП им. Гогунокова, МУУП СХП «Псыкод». Они осуществляют определенные преобразования, но не имеют пока возможности для инвестиций и наращивания производства. Для таких объектов стратегическая задача заключается в том, чтобы используя эффект адаптации, переходить в стадию развития, привлекая инвестиции, совершенствуя менеджмент;

3. Группа «С» включает предприятия, которые пока не адаптировались к новым рыночным условиям, не могут выйти из кризиса, в течение длительного времени остаются неплатежеспособными: МУУП СХП «Псыкод» ЗАОрНП им. Советской Армии, АОР НП «Урвань», АОР НП «Ленинский путь». Они пока не смогли адаптироваться к рынку. Кроме того, из года в год их убыток увеличивается, снижается платежеспособность, растет и задолженность по заработной плате перед своими работниками. Такие предприятия приспосабливаются вести производство с помощью бартера, невыплаты заработной платы, живут надеждой на списание долгов. Вместе с тем они удерживают производство на некотором уровне, имеют определенный ресурсный потенциал и при правильно разработанной стратегии дальнейшего развития могут перейти в стадию более активной рыночной адаптации при условии реструктуризации долгов. Для этих сельскохозяйственных предприятий возможен путь присоединения к более сильным партнерам.

2.2 Базовые стратегии развития предприятий пищевой промышленности

Современные российские пивоваренные предприятия демонстрируют высокую степень инновационности и инвестоемкости. Обрабатывающие производства сегодня выходят на первый план в вопросе поддержания российской экономики в связи с резким и устойчивым падением цен на нефть и необходимостью перехода на ресурсозамещающие отрасли. Кроме того, продукция пивоваренных призводств является статьей российского экспорта, а с позиции социальной – результаты деятельности компаний-производителей пива представляют собой стабильный источник пополнения акцизами региональных бюджетов. Поэтому особенно актуальными становятся исследования в области повышения уровня менеджмента, эффективности таких компаний, роста качества производимой продукции.

В малом и среднем пивоваренном бизнесе выбор подходящей стратегии развития зависит от текущего положения дел. Очень сложно предлагать унифицированные системы управления и планирования. Тем не менее, можно определить диапазон подходов к стратегическому планированию хозяйственной деятельности и выделить некоторые общие параметры, в которые вписываются стратегии.

Рассмотрим три основные области выработки стратегии поведения для фирмы с учетом отраслевой специфики пивоваренной отрасли:

1) Стратегия лидерства и минимизация издержек производства. Для региональных производителей пивной продукции эта стратегия является значимой. Особенно, в части маркетинговой составляющей. Конечно, транснациональные конкуренты могут минимизировать свои издержки используя эффект масштаба, но местные бренды могут пользоваться большим спросом в случае грамотного позиционирования товара. Минимизация издержек позволит фирме-производителю: противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; добиться снижения цены ниже уровня, подходящего для наиболее сильного конкурента; обеспечить гибкость в случае повышения цен на сырье; усложнить выход на рынок новых конкурентов, что позволит защитить от товаров-заменителей. Для региональной специфики рынка пивоваренной продукции в целом реализовать стратегию лидерства по издержкам достаточно сложно. Возможно внедрение практических мер оптимизации производства, системы менеджмента качества, метода 6 сигм и других.

2) Вторая область выбора стратегии поведения фирмы на рынке связана с определением специализации в производстве продукции. Для пивоваренной отрасли реализация данной стратегии представляет собой усиление маркетинга по направлению продвижения местных брендов, в частности в Нижегородской области это пиво: «Жигулевское» и «Макарий». Суть специализации на производимой продукции заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Данная стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

3) Третья область выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится к фиксации определенного сегмента рынка и фокусированию усилий фирмы на определенном рыночном сегменте. Для пивоваренной отрасли выражением реализации подобной стратегии могут выступать различные пивные напитки, коктейли, иная слабоалкогольная или безалкогольная продукция – газированные напитки или квас.

Приведенные стратегии предлагают различные способы развития компании, которые влекут за собой изменения таких составляющих, как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Представленные элементы относительно новой технологии могут быть как её частью, так и представлять новый, уникальный продукт, требующий перенастройки производственной линии. В первой группе эталонных стратегий находятся стратегии концентрированного роста. Данная стратегия подразумевает, что компания совершенствует свой продукт или производит новый, не покидая отрасль, т. е. не диверсифицируя свое производство. Относительно пивоваренного бизнеса необходимо отметить, что компания ищет новые возможности и пути повышения своего положения на рынке, предлагая новые бренды, альтернативный набор продукции, новые формы потребления пива, например, через систему пивных ресторанов или магазинов, специализирующихся на торговле «в розлив». Последнее объясняется удовлетворением желаний потребителей. Для отечественного рынка пивной продукции характерно потребление пива в домашних условиях, в то время как в европейских странах и США больше распространена культура потребления пива в заведениях общественного питания.

Стратегия усиления позиции на рынке. Её реализация подразумевает под собой завоевание лучших позиций на рынке с одним конкретным продуктом. В аспекте данной статьи, это может быть концентрация на каком-либо бренде. При этом возможна горизонтальная интеграция с конкурентами с целью сегментирования рынка по типу предлагаемого продукта. Предложенное М. Портером в описании данной модели стремление установить контроль над конкурентами в российской действительности, на наш взгляд, слабореализуемо, из-за особенностей рынка пивоваренной продукции и регулирующих функций Федеральной антимонопольной службы (ФАС). При этом в России, в рассматриваемой отрасли, действует сегодня большое количество профессиональных сообществ: Союз российских пивоваров, включающий 76 редприятий (90 % российского рынка), объединяющий и малых, и крупных игроков рынка. Союз производителей ячменя, солода, хмеля и пивобезалкогольной продукции, членами которого являются ОАО «Чебоксарская пивоваренная фирма «Букет Чувашии», ОАО «Брянскпиво», ОАО «Булгарпиво», ОАО «Вятич», ОАО «Ставропольский пивоваренный завод», ЗАО «Агроимпэкс», ЗАО «Ипатовский пивзавод», ЗАО «Каменский пивоваренный завод», ЗАО «Липецкпиво», ЗАО «Романовский продукт», ООО «БрауМастер», ООО «Другое пиво», ООО «Елецкое пиво», ООО «Коникс», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ООО «Пивная компания»; ООО «Сибирь», ООО «Удача», Пивоварня «Бамберг», совокупная доля которых составляет 10 % российского рынка. Этот союз выступает преимущественно в интересах малого и среднего бизнеса.

Стратегия развития рынка предусматривает поиск нового рынка реализации для продукта. В отношении пивной продукции слабореализуема, т. к. стоимость транспортировки может значительно повлиять на стоимость конечной продукции.

При выборе фирмой представленных стратегий повышается объем продаж, но при этом необходимо занять новый рынок, что является тяжело реализуемой кампанией. Существует несколько способов реализации представленных стратегий без выхода на принципиально новый рынок: 1) Занятие смежных сегментов, новых ниш – это поможет остаться на том же региональном рынке. К примеру, предложение пивной продукции рынку туристических услуг, создание сети пивных ресторанов, повышающих культуру пития, выделяя тем самым социокультурный аспект и т. д.; 2) выбор новых каналов сбыта: ввод продукции в ассортимент сетевых ретейлеров, создание магазинов разливного пива, создание передвижных пивных ларьков в летнее время и т. д., развитие фирменных торговых сетей и продажа франшиз, возможно производство продукции под распространенным брендом в другом регионе посредством продажи франшизы и т. д.; 3) расширение территории сбыта продукции внутри страны и за рубежом. К примеру, поставка товаров на другие рынки с помощью местных агентов или торговых фирм, приобретение франшизы или фирмы. Стратегии завоевания новых рынков опираются на сбыт продукции и маркетинговую политику.

Стратегия совершенствования продукта основывается на производстве новой продукции и сохранении уже известного фирме рынка. В части малого и среднего пивоваренного бизнеса вариантами данной стратегии могут выступать: изменение продуктовой линейки, создание новых упаковок, вкусовых гамм для имеющихся марок, создание облегченных и наоборот – более крепких версий известных брендов. В части качества также возможны изменения. Например: создание пастеризованной и непастирезованной продукции и т. д.; обновление однородной группы товаров для пивоваренного бизнеса может означать модернизацию продукции с целью восстановления конкурентоспособности имеющейся торговой марки; повышение качества продукции за счет улучшения работы персонала; расширение продуктовой линейки посредством увеличения сортов и марок пивоваренной продукции, создание дополнительных линеек безалкогольной и слабоалкогольной продукции с целью наиболее полного охвата рынка; рационализация продуктовой линейки подразумевает под собой оптимизацию производства с целью минимизации издержек.

Анализ занимаемого продуктом сегмента, комплексный подход к формированию товарной политики являются ключевым инструментом данных стратегий развития хозяйственной деятельности.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии расширения предприятия путем добавления новых структур. Однако, подобное расширение может себе позволить предприятие, которое находится в сильном бизнесе. Интегрированный рост осуществляется предприятием путем приобретения собственности и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если предприятие не способно продолжать развиваться на конкретном рынке с конкретным продуктом в рамках конкретной отрасли. Безусловно, диверсификационная стратегия сложна и рискованна, так как выводит предприятие в новые для него области. Для достижения поставленной предприятием цели необходимо привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. Важным условием достижения преследуемой предприятием цели является наличие общих точек между новым и базовым видами деятельности, к примеру, в части рынка, технологии или производственного процесса. Также существует иные мнения специалистов в области структурного управления. Отмечается важность «фирменной культуры» или «стиля управления», характеризующего предприятие в целом, который может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертый тип эталонной стратегии развития фирмы – это стратегия целенаправленного сокращения. Приведенные выше конкурентные стратегии могут быть реализованы в случае острой необходимости в дополнительных ресурсах. Это может быть вызвано резким увеличением объемов сбыта готовой продукции и ростом производства. Классический менеджмент подразумевает повышение эффективности систем управления. Особенно важна данная рекомендация в период экономических кризисов, носящих цикличный характер. В случае, если повысить эффективность не представляется возможным, руководство вынуждено реализовывать стратегию спланированного сокращения производства. Очевидно, что для успешного процветания компании необходимо применение стратегий роста, но для успешного управления целесообразно иметь в запасе и реализовывать при необходимости подобную стратегию, чтобы оптимизировать работу компании.

Для успешной конкуренции с крупными игроками рынка пивной продукции малым и средним компаниям необходимо быть гибкими, мобильными, уметь быстро реагировать на изменяющуюся конъюнктуру. Более того, залогом успешной бизнес стратегии является снижение прямого соперничества с крупными компаниями и наиболее эффективное использование собственных преимуществ.

Предприятиям рынка пива целесообразно использовать стратегию оптимального размера. Данная стратегия с учетом специфики пивной отрасли подразумевает специализацию на узкие сегменты рынка, удовлетворение специализированных запросов. К таким запросам могут относиться высокие требования к качеству продукции и предоставление услуг по потреблению, создание пивных ресторанов с мини-пивоварнями и т. д.

Таким образом, для малого и среднего пивоваренного бизнеса необходимо сосредоточиться на узкоспециализированных сегментах рынка, уделить внимание позиционированию своей продукции и проработке маркетинговых стратегий. Залогом успеха небольших компаний могут стать стратегии оптимизации издержек и реализации своих ключевых преимуществ – мобильности и возможности быстрой реакции на изменяющуюся рыночную конъюнктуру.

Отличительной особенностью активно развивающихся промышленных предприятий Алтайского края является применение стратегии диверсификации, которая позволяет не только более прибыльно использовать ресурсы предприятия, но и активизировать деятельность на местах, максимально использовать местные ресурсы. Диверсификацию можно рассматривать как одну из стратегий роста. Она является возможностью предприятия расширить свои виды деятельности, занять свободную рабочую силу.

Для экономически устойчивых предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности наиболее значимыми являются стратегии роста, классификация которых представлена на рисунке.

Предприятие может использовать две стратегии роста: расширение товарного ассортимента и расширение рынка, а также может одновременно включать в себя и новый товар, и новый рынок. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вертикальная интеграция.

Для выбора и разработки стратегий роста, управления ростом используют матрицу Ансоффа («продукция/рынок»), матрицу внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), новую матрицу БКН («товары/затраты»). Однако для оценки возможностей предприятия и более точного выбора направления диверсификации необходимо использовать матрицу внешних приобретений.

Использование стратегий диверсификации побуждает предприятия к активному ведению: во-первых, предпринимательской деятельности за счёт анализа состояния технологического, производственного, коммерческого, маркетингового потенциала и активного его использования за счёт внедрения инноваций, совершенствования ассортиментной политики; во-вторых, маркетинговой деятельности по повышению имиджа предприятия, разработке и продвижению собственного бренда, созданию устойчивых каналов сбыта, формированию коммуникативных связей.

На практике достаточно часто одновременно применяются стратегии диверсификации и интеграции.

Для предприятий пищевой промышленности, расположенных в сельской местности, наиболее актуальной является стратегия конгломератной диверсификации, нацеленная на поиск новых направлений деятельности, не связанных с традиционными технологиями, продуктами или рынками, что позволяет активно использовать трудовой потенциал территории. Это объясняется тем, что предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности достаточно часто являются градообразующими или селообразующими предприятиями, лидерами в экономике сельского муниципального района, следовательно, тесно сотрудничают с руководителями муниципальных администраций, участвуют в программах по устойчивому развитию территорий.

Рассмотрим особенности стратегий диверсификации, применяемые наиболее крупными предприятиями зерноперерабатывающей промышленности Алтайского края.

Таким образом, крупные зерноперерабатывающие предприятия активно занимаются инновационной деятельностью по повышению технологического потенциала предприятия и используют стратегию конвергентных приобретений, что позволило в несколько раз увеличить ассортимент выпускаемых товаров на основе зернопереработки, особенно широкий ассортимент у ЗАО «Алейскзернопродукт».

Применение стратегии дивергентных приобретений значительно зависит от местоположения предприятия, при этом основными направлениями новых видов деятельности являются: обеспечение основного производства тарой (открытие цехов по выпуску пропиленовой тары); обеспечение основного производства сырьём (создание МТС и собственное ведение растениеводства); развитие птицеводства на основе имеющейся кормовой базы; развитие производственных услуг; оказание разнообразных услуг населению.

Многогранная деятельность зерноперерабатывающих предприятий, постоянная работа над совершенствованием производства вывели их в ряды лучших предприятий России.

Современные российские предприятия находятся в условиях постоянной конкурентной борьбы и подвержены влиянию многих факторов бизнес-среды. Для достижения успеха на рынке наиболее эффективным является стратегическое управление. Именно стратегия позволяет правильно определить направления развития предприятия, его основные цели и задачи, а также методы и способы их достижения. Разработка стратегии имеет важную роль для компаний любого размера и различной сферы деятельности. Тем не менее, наиболее важной она является для предприятий малого и среднего бизнеса. У них меньше финансовых, материальных ресурсов, невысокая численность персонала. И те немногочисленные ресурсы, которые малое или среднее предприятие имеет, оно должно распределить и использовать наилучшим образом. В качестве объекта исследования взято небольшое производственное предприятие ОАО «Тымовский хлебокомбинат». ОАО «Тымовский хлебокомбинат» - предприятие пищевой промышленности и осуществляет два вида деятельности: выпуск хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, реализация их потребителям; розничная торговля покупными товарами. Доля хлебокомбината в соответствующем сегменте рынка Тымовского района составляет около 80% хлебобулочных изделий. Максимально допустимая проектная мощность хлебокомбината - 4 тыс. тонн хлеба и хлебобулочных изделий в год.

На территории Тымовского района ОАО «Тымовский хлебокомбинат» является крупнейшим производителем хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Предприятие производит завоз продукции в 16 населённых пунктов Тымовского районов, расстояние доставки более 130 км. в одном направлении.

Характеристика функциональных областей внутренней среды ОАО «Тымовский хлебокомбинат» представлена в таблице:

Для анализа факторов внешней среды ОАО «Тымовский хлебокомбинат» можно использовать матрицу PEST-анализа:

Сахалинская область и Тымовский район, в силу своей удаленности от центра в меньшей мере зависит от политических изменений. Гораздо большее влияние оказывает политическая ситуация в регионе - на Сахалине и в близлежащих странах: Южной и Северной Корее, Китае, Японии. Здесь необходимо отметить положительный фактор развития политической ситуации в последние годы. В Сахалинской области не наблюдается значительных взаимосвязей между развитием бизнеса и политическим силами, стоящими у власти. Связи между странами, соседствующими с Сахалином, в последние годы крепнут и развиваются, и это способствует развитию внешнеторговых отношений. Для ОАО «Тымовский хлебокомбинат» гораздо большее значение имеет политика местных органов власти в отношении предприятий района, и поддержка местных производителей продуктов питания.

Положительным является развитие современных технологий, возможности автоматизации производственных и управленческих процессов. В настоящее время имеется множество предложений на рынке оборудования для хлебопекарного производства. Негативной тенденцией является сокращение численности населения Тымовского района, что ведет к снижению покупательского спроса на продукцию хлебокомбината.

У ОАО «Тымовский хлебокомбинат» имеются возможности, предоставляемые внешней средой: поддержка местной администрации в виде субсидий, выделяемых на возмещение затрат на доставку продуктов питания в отдаленные населенные пункты района и наличие на рынке новых технологий и автоматизированного оборудования для производства хлебопродукции.

Сильные стороны предприятия: сформировавшаяся организационная культура, четкая организация производственных процессов и эффективное управление качеством продукции, ее широкий ассортимент, финансовая обеспеченность предприятия собственными средствами и финансовая устойчивость.

Использование возможностей внешней среды и сильных сторон хлебокомбината позволяет снизить риски, связанные со слабыми сторонами предприятия и угрозами внешней среды, в частности расширить ассортимент продукции и рынок ее сбыта за счет активизации инвестиционной деятельности и маркетинговой стратегии предприятия.

Стратегический анализ бизнес-среды позволяет определить стратегию предприятия, как социально-ориентированную, т. к. предприятие производит хлебопродукцию и соблюдает требования органов власти по ограничению торговых надбавок. Кроме того, предприятие обеспечивает доставку и реализацию продуктов питания в отдаленные населенные пункты Тымовского района. Также базовую стратегию хлебокомбината можно определить, как стратегию развития, в частности стратегию вперед идущей интеграции, т.к. предприятие не только производит хлеб и хлебобулочные изделия, но и создало сеть собственных торговых точек. Учитывая, что предприятие реализует не только собственную продукцию, но и продукты питания, приобретенные в оптовых компаниях для перепродажи можно также сделать вывод, что хлебокомбинат реализует стратегию диверсификации бизнеса.

Наиболее слабыми конкурентными позициями у предприятия является эффективность производственной деятельности, а также эффективность организации сбыта и продвижения продукции. Следовательно, это наиболее слабые функциональные области управления предприятием и необходимо при разработке стратегии хлебокомбината обратить на них особое внимание.

В целом стратегия ОАО «Тымовский хлебокомбинат» может быть определена как социально ориентированная активная стратегия эффективного собственника вперед идущей интеграции. В тоже время реализуемая предприятием стратегия является не вполне эффективной и недостаточно способствует его экономическому развитию. Можно выделить следующие проблемы реализуемой ОАО «Тымовский хлебокомбинат» стратегии: недостаточно эффективна производственная деятельность предприятия, в частности, издержки на единицу продукции являются очень высокими; неэффективное управление финансами, в частности, инвестиционная стратегия предприятия является достаточно ограниченной и направлена на совершенствование, модернизацию и развитие существующего производства, но не внедряются инновационные технологии и автоматизированное оборудование; недостаточно эффективна стратегия сбыта и продвижения продукции, предприятие не выходит со своей продукцией за пределы Тымовского района, рынок сбыта ограничен численностью населения района, имеет тенденцию сокращения.

2.3 Выработка стратегии развития аэропорта на основе базисных стратегий

Воздушный транспорт является важной составной частью транспортной системы России и призван удовлетворять право граждан на свободу передвижения. В последние годы он все более активно участвует и в грузоперевозках, обеспечивая процессы товарообмена как внутри страны, так и между странами.

Для современного периода функционирования воздушного транспорта страны характерны: усиление внутривидовой и межвидовой конкуренции, при этом в процессах конкурентной борьбы участвуют как российские перевозчики, так и иностранные; логика конкурентной борьбы подталкивает транспортные компании к объединению как на внутриотраслевой основе, так и на межотраслевой. Все эти процессы проходят на фоне все возрастающей нестабильности внешней среды, в которой действуют организации воздушного транспорта.

Стратегии концентрированного роста: стратегия развития продукта (достаточно востребованная стратегия, используемая региональными аэропортами в своей деятельности; большинство успешных аэропортов на уровне регионов пошли именно по пути развития продукта, получив статус международных аэропортов для развития международных авиаперевозок и привлечения крупных авиакомпаний, а также развития грузовых перевозок); стратегия развития рынка (ее реализация в деятельности аэропортов ограничена, что обуславливается их инфраструктурным характером и привязкой к определенной территории, может быть реализована в части создания условий по расширению географии полетов для авиакомпаний, прежде всего, за счет современного технического оснащения аэропортов). Стратегия усиления позиций на рынке самостоятельно аэропортами решаться не может в силу именно доминирующего территориального аспекта в их деятельности, но может решаться и решается в рамках стратегии развития территории, на которой они находятся.

Стратегии интегрированного роста: для субъектов транспортной деятельности, включая и аэропорты, реализация этих стратегий характерна. Стратегия обратной вертикальной интеграции используется для организации системы материально-технического снабжения на качественно новом уровне с применением современных интернет-технологий. Стратегия горизонтальной интеграции — происходит объединение транспортных компаний для усиления своей конкурентоспособности. Процессы интеграции вообще характерны для организаций транспорта, когда особенности транспортного процесса и стремление обеспечить доставку «от двери до двери», подталкивают транспортные компании к взаимодействию и согласованному развитию. Общемировой тенденцией последних десятилетий на воздушном транспорте является создание альянсов, но они действуют в перевозочной сфере.

Использование стратегии центрированной диверсификации, предполагающей переработку отходов основного производства, на транспорте практически невозможно, так как транспортная продукция не имеет вещественной формы, а материальные отходы основного производства отсутствуют. Наиболее перспективна стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая развитие компании за счет создания продуктов, сопутствующих основному продукту. Для аэропортов это может быть гостиничный продукт, складское хозяйство, целый ряд дополнительных услуг, которые могут быть предоставлены базирующимся авиакомпаниям, пассажирам, грузоотправителям и грузополучателям.

Список литературы

Субботин Н. Н. Выработка стратегии развития регионального аэропорта на основе эталонных стратегий. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 4. С. 27-32.

Сысоева М. С., Меркулова Е. Ю. (2014). К вопросу выбора стратегии развития предприятия с целью обеспечения его экономической безопасности. Социально-экономические явления и процессы, 9 (2), 115-122.

Агафонов В. П., Оболенский Н. В. (2015). Стратегический менеджмент для малого и среднего пивоваренного бизнеса. Вестник экономики, права и социологии, (1), 7-12.

Глушко В. О., Подольский С. В., Зорникова Н. В. (2017). Экономико-статистический анализ деятельности открытого акционерного общества «Тымовский хлебокомбинат»: определение стратегии развития. Интернет-журнал Науковедение, 9 (3 (40)), 23.

Фролова В. В. (2009). Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, (17), 28-37.

Малыхин Ю. В. (2008). Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении зерноперерабатывающими предприятиями. Вестник Алтайского государственного аграрного университета, (9), 64-68.

Гятов А. В., Колесникова О. В. (2008). Анализ базовых стратегий развития сельского хозяйства в регионе. Terra Economicus, 6 (1-2), 98-101.